Definitie van de competentie delegeren
Als leidinggevende vertrouwen tonen in de mogelijkheden en motivatie van anderen, door belangrijke onderdelen van de eigen verantwoordelijkheid en taken aan anderen over te laten. Op afstand voortgangscontrole houden.
Indicatoren van delegeren
- Bereidheid: is bereid om het risico dat aan delegeren is verbonden aan te gaan. Stelt vertrouwen in de competenties en motivatie van anderen.
- Planning: houdt zoveel mogelijk rekening met andere werkzaamheden en geeft medewerkers voldoende tijd om gedelegeerde taken uit te voeren.
- Duidelijkheid: is duidelijk in doelstellingen, verwachtingen, speelruimte en randvoorwaarden van gedelegeerde taken.
- Controle: oefent de juiste mate van controle uit op gedelegeerde taken of verantwoordelijkheden. Houdt de vinger aan de pols bij degenen die dat nodig hebben en laat de teugels vieren bij medewerkers die bewezen hebben zelf voortgangscontrole in te bouwen.
- Juiste taken: delegeert de juiste taken aan de juiste personen. Delegeert taken die toegesneden zijn op de bekwaamheid van medewerkers en die zo veel mogelijk een uitdaging vormen.
Ontwikkelbaarheid van de competentie delegeren
De competentie delegeren is te ontwikkelen. Delegeren heeft te maken met het besef dat je niet alles zelf kunt doen. Het begint met een analyse van wat er gedaan moet worden, wat je zelf moet doen en wat door anderen gedaan kan worden.
Ontwikkelbaarheid van delegeren in combinatie met het Octogram
Delegeren is makkelijker te ontwikkelen voor: presteerders. Dit gedrag staat het dichtst bij de persoonlijkheid van de presteerder en (in iets mindere mate) de strateeg en de teamspeler. Presteerders zijn pragmatisch en rationeel en zijn sterk op doelen en resultaten gericht. Als het hiervoor nodig is om te delegeren doen zij dat vrij gemakkelijk. Dit komt ook doordat zij sturend zijn in hun gedrag.
Delegeren is moeilijker te ontwikkelen voor: pioniers, netwerkers, helpers en analytici, zij zijn in aanleg minder vaardig in het delegeren. Pioniers en netwerkers zijn gewend zaken zelf te doen. Helpers zijn niet geneigd opdrachten te geven. Analytici geven liever niets uit handen, omdat ze het zelf beter kunnen.
Ontwikkelen van de competentie delegeren
Belemmerende overtuigingen bij het ontwikkelen van delegeren
- Niemand kan de taak zo goed uitvoeren als ikzelf.
- Vertrouwen is goed, controle is beter.
- Mensen doen toch niet wat je van ze vraagt.
- Als ik het eerst moet uitleggen kan ik het net zo snel zelf doen.
- Als ik het delegeer moet ik het toch nog controleren.
- Ook al delegeer ik een taak, ik blijf toch verantwoordelijk.
Helpende overtuigingen bij het ontwikkelen van delegeren
- Als je eenmaal hebt gedelegeerd is het ook een bevrijding.
- Door te delegeren kun je productiever zijn.
- Je ontwikkelt medewerkers en jezelf door taken en verantwoordelijkheden te delegeren.
- Als je mensen het vertrouwen geeft nemen ze gemakkelijker hun verantwoordelijkheid.
- Met duidelijke doelstellingen kun je makkelijker delegeren.
Tips voor ontwikkeling
De vaardigheid van delegeren op zich is een kwestie van goede gespreksvoering, plannen en organiseren en van voortgangscontrole op afstand. Er zijn goede trainingen om dat te leren, het is een kwestie van vaardigheid. De bottleneck zit hem in het ‘niet los durven laten’ en een gebrek in vertrouwen in medewerkers. Daar ligt vaak overdreven perfectionisme en ramp denken aan ten grondslag, maar ook problemen met risico’s durven dragen spelen een grote rol. Het punt is, dat je verantwoordelijk blijft voor de resultaten van anderen, ook wanneer je de controle loslaat. Enige stressbestendigheid is hier wel voor nodig. Schat goed in wat je medewerkers al dan niet aankunnen aan taken. Oefen je gesprekstechniek, zodat je medewerkers heel duidelijk weten wat afgesproken is, richt een volgsysteem op en oefen je rust!
Met de Competentie Indicator kun je in kaart brengen of delegeren voor jouw kandidaat makkelijk te ontwikkelen is.
